LFB Les ULIS – soutenir l'adoption à long terme des pratiques lean en veillant à ce que l'amélioration continue devienne un élément central de la culture.

LFB-Les Ulis est spécialisé dans la production de produits médicaux dérivés du plasma et de protéines recombinantes pour le traitement des patients atteints de maladies graves/rares. Actuellement, il est crucial d’améliorer la cohérence opérationnelle, de réduire la variabilité des processus de production et de favoriser une culture d’amélioration continue. La mise en œuvre des principes lean devrait soutenir ces objectifs en réduisant les gaspillages, en améliorant la qualité et en augmentant la productivité.

Défis actuels :

• Absence de Leader Standard Work (LSW) : Le LSW n’est pas pleinement établi, entraînant une variabilité dans l’engagement et la responsabilité des dirigeants. Sans LSW structuré, les leaders de première ligne (FLL) et la direction manquent de normes cohérentes pour les opérations quotidiennes, ce qui affecte leur capacité à soutenir et à maintenir les initiatives lean.
• Ajustements fréquents du pH : Des ajustements de pH sont actuellement nécessaires à plusieurs reprises au cours du processus de production. Ces ajustements entraînent des retards, augmentent la variabilité et génèrent des gaspillages.
• Pratiques GEMBA incohérentes : Les visites GEMBA sont effectuées de manière sporadique et sans structure, limitant la capacité des dirigeants de première ligne à observer et à résoudre de manière cohérente les problèmes de production. Cette incohérence freine l’identification des causes profondes des inefficacités et réduit l’engagement des employés dans les activités d’amélioration.

Leader Standard Work (LSW) :

• Développement du LSW et optimisation du WoW : Accompagnement des équipes dans la définition des tâches spécifiques et des responsabilités quotidiennes pour chaque niveau de leadership, de la direction générale aux FLL. Cela inclut des activités telles que les audits quotidiens, les passages de relais, les réunions de performance, les sessions de résolution de problèmes et les GEMBA.
• Formation des leaders : Sessions de formation pour s’assurer que tous les leaders comprennent leur rôle dans le LSW et la valeur qu’il apporte à la culture lean.
• Mécanismes de retour d’information et de responsabilité : Mise en place de sessions de revue régulières où les leaders discutent du respect du LSW et proposent des améliorations.
• Réduction des ajustements du pH : Analyse des causes profondes et des données : Utilisation d’outils lean tels que les 5 pourquoi, les diagrammes de causes et effets, les VSM et les analyses 6Sigma pour identifier les raisons des ajustements fréquents du pH. Mise en place d’un plan d’action ciblé pour minimiser les ajustements inutiles et recalculer les nouvelles équations de régression.
• Surveillance continue et retour d’information : Soutien à la mise en place d’une boucle de retour d’information via des cartes SPC (contrôle statistique des processus) pour surveiller les tendances du pH et détecter les écarts dès leur apparition.

Visites GEMBA :

Objectifs structurés : Définition d’un protocole standardisé pour les visites GEMBA, axé sur l’identification et la résolution des inefficacités et gaspillages dans les processus de production.
Planification des visites : Organisation des visites GEMBA à tous les niveaux de management avec un objectif clair d’engagement et de résolution immédiate des problèmes.
Formulaires d’observation standardisés : Mise à disposition de modèles pour documenter les observations et assurer un suivi des actions avec des responsabilités clairement définies.